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微软家族

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Quip从上往下打,Trello/Asana等从左往右打,Slack从右往左打,Box从下往上打。

PC 市场混沌之初,微软是从上往下,慢慢拓展开来的。但在现在,是否从上往下打是正确的方向?我看不一定

从下往上打总是最困难的,但现在最接近IPO的,可能还真是 Box

在中国如果还考虑货币化这件终极目标,需要估算一下现阶段微软以及竞争者在每个象限的商业情况:收入、销售模式、客户画像...纷享销客及时跳出这个圈子做CRM,也算当机立断。

UPDATE: 2014/12/28 发现Quip的竞品之一Hackpad被Dropbox收购了.

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如何优雅的启动一个项目(知乎体)

最近几年的若干项目,挨个评价起来,SendCloud 可谓最接近成功的一个,它满足以下条件:

1. 国内第一家. 因此也就是细分市场无可争议的领先者,前期不费力气向客户解释为什么我们比竞品优秀
2. 刚需. 在产品还是demo阶段,我就能直接找到愿意付费的用户来体验
3. 想来想去,真没有第三了

所以如果身边有个朋友,正在向国外新出现的一个创业公司付款,而这个领域恰好你还挺熟悉。。。这就值得你去想想了

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和外界的交流很重要

这两天,连续听了包括唱吧、新浪、UCloud、一号店等等大佬的分享,收获颇大

以前只能从内部看搜狐的业务,看各个事业部、频道起起落落。一个是眼界狭隘,另一个是方法固化。现在对别的公司有了更深了解之后,再回过头来想搜狐做的事情,也是觉得越来越能摸清楚各个领导、参与者的想法。对参与的种种项目,此时琢磨又有了新的认识。
感觉不能再从传统媒体招人进来了, 没有互联网产品意识的人,无法再造搜狐。

能来北大CIO班的,此时多数应该都是处于职业的天花板状态,能相互启发学习,非常有必要。以后也想办法安排其它同学的交流机会

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Gartner 魔力象限

参考一下人家是怎么评估组织的能力的

Ability to Execute:

  1. Product/Service, 产品/服务的能力、特性、质量等等等等
  2. Overall Viability, 财务健康程度,融资能力,生存能力
  3. Sales Execution/Pricing, 渠道/销售/售前的能力、定价权
  4. Market Responsiveness/Record, 捕捉市场机会、竞争求胜的能力
  5. Marketing Execution, 市场营销能力
  6. Customer Experience, 客户体验,尤其是客服、技术支持的能力
  7. Operations, 运营能力,为完成目标而优化的组织结构、流程、系统

Completeness of Vision:

  1. Market Understanding, 理解(深化)客户需求并提供产品/服务
  2. Marketing Strategy, 能够清晰、差异化地定位,并有效传达客户
  3. Sales Strategy, 卖货的战略
  4. Offering(Product) Strategy,
  5. Business Model, 商业模型的靠谱程度
  6. Vertical/Industry Strategy,
  7. Innovation,
  8. Geographic Strategy, 面向不同地域的战略
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对于 UOS 的转型,程辉的理由是网络和硬件千奇百怪,私有云的服务做不下去。。。

类似的问题在 Linux 身上肯定是出现过,而且今天看,Linux 显然是搞定了这件事情。假如我们认定大中型企业会走向私有云,而且开源系统必占有一席之地,那就好好回忆一下 Linux 是怎么踩着这些坑一路走过来的。

红帽现在6000名员工,收入是十几亿美元,净利润是10%;Facebook 也是6000名员工,收入是红帽的十倍。做IT服务的创业企业,首先要想明白自己要成为一家什么样的公司。UOS 原来的路径,可能需要5年的努力,才能见到曙光。

还有一个VC预期的问题,类似的业务,在没有明确的正向现金流、客户群体起来之前,找VC可能不是好时机。

关于 IaaS/PaaS

  1. 近1-2年,中国可能不存在足以让真正的私有云产品生存的市场(IaaS/PaaS)。
  2. 可用的私有云产品或服务市场都没有,大中型企业会真心拥抱公有云吗?从我目前得到的信息看,公有云都是在卖网络,而不是在卖计算和存储。
  3. 从互联网的本质——“建立连接”——这一点来说,很可能卖网络是最大增值的地方。
  4. 都在说存储未来会是免费的,计算会不会也是免费的呢?

搜狐的企业网盘,目前看,基于网络的服务包装,确实也打中了用户的痛点,是它的私有云很难搞定的

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再复杂的生意都只有这一个目的,卖货,卖多,卖高

  1. 最近少有的在微博上和人争论,而且对方的论点我都同意,所以要记录下来。http://weibo.com/1402551940/BdI3kjPmM
  2. QingCloud 的黄允松在朋友圈吐槽UI、术语被抄袭,说的应该是本周发布的 UOS 2.0,从私有云走向公有云和托管服务。
  3. OneAPM上线,中国版的 New Relic,基础收费是每节点每月99。找了一下当初 PaaS 计划的标准,是每个core每月5元,收费差不多
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晚上听了RedHat工程师蔡书的分享

整理一下他的观点和透露的信息:

  1. PaaS是中间件的云化平台
  2. 所有公有PaaS到目前为止都是失败的
  3. PaaS作为平台性的项目,落地很难,周期很长
  4. 中国的OpenShift案例
    • 香港城市大学
    • 在跟进若干大陆制造业的客户
    • 在和若干金融业的客户研讨
    • 有一个快递业的客户,300多个应用,600多台服务器
  5. 洗脑:如果OpenShift还解决不了运行环境标准化的问题,那说明这个问题就不应该试图解决
  6. 国外的OpenShift案例
    • Paypal, 2013年5月,上线14台服务器,支持了400多个开发人员
    • Cisco
    • Dell
    • 注意上述三家都是RedHat的关系户
  7. 1.5个运维人员可支持200个开发人员...为什么是1.5?
  8. 16core/96G服务器,RedHat会跑大概100个实例。(他说公有云会跑400个)
  9. PaaS公有云的两个弱点:container技术不能把TCP端口变多;很难解决ARP欺骗问题???
  10. 最开始OpenShift Online使用了AWS的约80台EC2,现在是200个
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Contatta, 一个"Collaborative Email"产品

企业电子邮件的未来到底是被一个新工具替代?还是邮件的自我进化?Contatta 是后面这条道路的一种尝试

注意到这个公司首先是看到了它制作的一个专题,觉得设计挺用心。于是好奇去网站上看了一眼,Demo 还算吸引人;最有意思的还是三个创始人完全没有计算机工程背景——2名销售+1名设计师,这种完全不符合一般认知的团队,很期待能给市场带来新的活力。

它制作的专题见下:
Contatta takes a look at the real cost of email for business
Courtesy of: Contatta

渠道还是直销?

上周日,经纬的熊飞凑了一群做SaaS toB业务的老板们喝茶。

神州鹰的叶总对自己产品很有信心,他们不用直销,号称3000家渠道,按照他的说法,直接找老板上门演示,都不用介绍产品功能,老板自己就能琢磨出这个工具能给日常管理带来哪些变化

北森的纪总则必须依赖直销。因为他们的产品比较复杂,必须了解客户的需求后,才能告诉客户哪些模块是他所需要的。最终还是要走到解决方案的路上,他最后这么说。销售必须理解客户的痛点,否则说服不了客户。

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采取什么样的营销模式,和产品性质息息相关,也是商业模式中的重要组成部分。周教主所说的产品模式、用户模式、推广模式、收入模式是一环环紧密相连的。

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